上世紀美國航空運輸業，從航線的劃分，到票價的制定，政府主管部門無不進行著嚴密的監控，一雙有形的大手牢牢抓住民航市場，民航企業所做的僅僅是飛好航班，保障服務，對營銷方式和收益的追求并不能做出什么措施，進入戰后的50年代，美國政治穩定，經濟飛速發展，政府對于經濟的控制政策大有放松之勢，此時一些航空公司注意到，機票在售罄后實際起飛，一些買了票因為某些原因未能乘機的人，造成一些空座位，飛機起飛不可逆轉，本該滿滿的座位有空余實在是收入的一種損失，于是便率先作出了“超售”行為，即賣出的機票數量大于實際的機票數量，這樣就算有人沒來，也可以由下一位旅客補上，而沒來的旅客依舊向航空公司支付了機票費用，簡單的調整供需數量。
這，便是歷史上第一次關于機票的營銷行為，這個行為是被動的產生，是對收益損失的一種措施，所以它注定了機票銷售的一個特點——被動而生。另一段歷史，話說80年代的美國航空企業數量達到頂峰，1987年竟有234家之多，但從1977年美利堅航空首先推出的“折扣運價方案”（遠期一月買票可享受45%的優惠）開始，航空公司的競爭便成為了價格間的競爭。
經過一系列的價格血拼，大部分的企業紛紛經營不善破產，到了90年代初只剩30多家航企，企業家們在慘烈的廝殺之后，第一次思考一味的以降價為導向的銷售方式是否正確，他們思考面對巨大的民航旅客，好像從未將他們有區分對待過，旅客有有錢人，有窮人，有趕時間的人，有希望享受尊貴特權的人，該如何讓不同需求的人能去做一個自由選擇呢，最后的結果是設定不同的機票等級，這，便是多等級艙位的起源，也是我們沿用至今的機票銷售方式——不同等級的艙位對應相應的折扣。這個舉措，比超售更先進的點便是終于有企業能從顧客的角度出發思考，調整自己的產品類型去迎合各個需求的顧客，而調整的方式，也是艙位的價格，所以這代表了機票銷售的另一個特點——價格導向是基礎。
然后回歸到當今中國機票市場，下圖可以看到中國民航大體經歷了三個階段，從管制到開放市場，90年代整體虧損然后再管制，后來04年實行新規延用至今，可謂曲曲折折在試探中前進，可以看到，航空公司擁有定價權，并且開始以計算機訂座系統為工具，多等級收益管理思想為基礎的這套機票銷售體系，我們比國外晚了20年，并且是“拿來主義”，一拿即用，效果極佳。所以說我國的機票銷售第一次真正意義上的成型，便是引入了這收益管里思想，故一般行業內普遍認為——收益管里才是機票市場銷售的基礎，而我們的話題，也就從這里展開。
之前所講機票銷售的兩大特點——被動和價格導向，這完全契合收益管里，并且只有在收益管里這里，兩者才是缺一不可，為什么會這樣，我們要看看這個部門的基本工作理念：操作員通過數據分析結合經驗，知道什么時候有多少旅客，知道多少價格是這個時間段的上限下限，然后通過不同的價格調整，滿足不同時間段買票人的需求。所以收益的營銷根本是價格的調整，而另一方面，操作人員的權限也僅限于價格的調整，并沒有挖掘客戶其他需求的手段和工具，比如他們可能知道某一天購票人數很多，但是卻沒有辦法將最有錢的一部分人吸引到自己的航班上。
他們可能知道某一天買票的人不多，但是沒有辦法提供其他一種資源去和旅客置換，只能通過調整價格，來應對市場的不斷變化，從未像互聯網或金融行業有引領客戶去消費的方法，從這一方面講，又是被動的，這并不是從業人員的思維不新或營銷意識不強，而是民航市場銷售的本質，就是賣一張機票，旅客也只需要買一張票達到目的地而已，尤其是國內旅客還遠未普及，更別提有大量精細化的需求，所以一張機票目前還無法承載那么多東西。
隨著航空公司的增加，平時的機票價格已經被壓縮得很低，尤其是在燃油價格上漲的時候，航空公司發現單純的賣一張張票好像利潤越來越低甚至會虧損，所以大約在經濟危機過后，就將目光投向了另一片廣闊天地——我稱之為新型的機票營銷。
所謂新型，包含兩個內容，一是借助電子商務，鋪展自己的渠道，逐漸擺脫代理，這是開源節流節省成本；二是開發機票+產品的銷售模式，這是開發輔盈收入。
電商的迅速發展近些年有目共睹，但是我國民航業的電商確起步很晚，若說缺乏技術型人才，可以外包；若說沒有想到電商的商機，那么多年前各航司就已經有了官網，這都說不通；我是認為民航電商起步滯后的根本原因在于旅客——大小代理——航空公司這一條產業鏈條形成已久，各個部分都有自己的規則和生存的方法，若要開展重大的改革打破這一格局，一是還沒到那個地步，二是沒人牽頭，三是誰心里也沒有底氣預測離開代理對銷售的影響有多大，所以一直以來航企一方面加強自己的渠道建設，一方面又維護著和代理的合作，并無建樹，直旅客接受了一個新型的購票方式，這便是OTA的出現。
當人們習慣了網購的時候，發現交通票務的購買在網上也十分方便，這種購買方式逐漸被接受并且在一二五規劃期間（10-15年）得到了飛速的發展，攜程去哪率先搶占市場，阿里同程等隨后跟進，在低成本和高融資的互聯網企業面前，航空這種高資產高負債的盈利能力就相形見絀，但是有一點對于航空公司是極好的，便是他們發現原來網絡消費力如此之強，自己的票通過自己的渠道，再放到各個網絡平臺，基本就不愁什么了。所以直到這個時候，航空公司才下定決心大力發展電商，加強自有渠道的銷售，逐漸擺脫代里。
至于結果和模式，可到各航官網一看，除了正常的查詢售票功能外，大體上是一些宣傳活動和機票+產品的打包，當然除了官網，微信微博等新媒體也成為了航司電商渠道的一部分，這些東西好嗎，當然不錯，航司的誠意在此，但是航企的電商有一個天生的缺陷，這個稍后再談。
機+產品，這是一個歷史悠久的模式，也是機票營銷里為數不多可以拿出來做很多文章的模式，他的起源其實來自于代理人旅行社，早些時候自由行還沒有成氣候，出游主要以報團為主，之前說了機票僅僅是到達目的地的工具而已，那么到了之后旅客的衣食住行便成為了另一條產業鏈。旅行社每天會有大量的團隊，買航司的票然后再加上酒店，景點，購物，保險等等，這便是早期的機+X，另一方面，由于各家航司大部分都有自己的酒店或基地，所以最早的機+X基本就是機票酒店打包，然后延續到現在。但這么久以來，這種模式總是不溫不火沒有起到變革式的轉型，結合之前的電商，是應該思考下其中規則：
航司電商官網的建設，出發點符合未來的潮流，但是有一個最致命的問題，便是自家官網只能顯示自家機票，而機票的特點在于每一個航班由于不同的時刻，價值是不同的，我們在網絡購物時會發現一件物品可以多家店在售賣，并且物品是一模一樣的，而一家航空公司在同一條航線上必定不同于另一家航空公司，除了服務和準點率，最核心在于時刻不同。所以旅客買票必定是要對比所有的時刻和價格，而這一點，OTA可以做到，代理人網站可以做到，但是唯獨航空公司官網做不到。
不可能寄希望于旅客同時打開幾十家航空公司的官網分別對比查詢，怎樣解決這個問題，一是航空公司聯合建立一個類似12306的大型平臺，但不同于鐵老總一家運營，航司是百家齊放，難以協調，這個很難實現；另一種是當一家航空公司強大到一定程度，有海量的忠實會員，但目前航司眾多也很難實現獨大，所以民航電商的建設我覺得是看起來勢頭很迅猛，但是路要走很長，并且會向哪個方向走，有可能是變成一個會員服務平臺，有可能變成代理的退改平臺，也有可能例如三大航這種在北上廣占據絕對優勢的航空公司在當地的商旅平臺。
而機+產品這種模式的營銷，一直也是難以擺脫賣票二字的束縛，第一，基本上所有的產品導向，都是以機票為主，其他產品為輔，并沒有挖掘的產品為主，機票為輔的需求；第二，所有營銷很難跳出機票+的模式，這樣兜兜轉轉一圈后，會發現所有的競爭核心還是機票的價格高低，這種現狀，我認為一方面是機票這個簡單的乘機憑證無法承載那么多產品，另一方面最重要的是目前技術的尚未成熟。
網絡給我們一個銷售任何東西的機會，但是我們卻無法展示出任何東西，更別提展示出那些還沒有發生的預想，這在里舉一個例子，現在很多機票都會選擇和當地的特產打包，但目前能做到的極限僅僅是在機票的須知中注明一段文字，介紹會有特產產品的提供，但旅客往往一掃而過，試想旅客在購票時添加購物車般的購物體驗，加上實圖的產品詳細介紹，那么競爭力自然不同，而隨著新興技術的發展和普及，猶如智能手機，VR等這些能帶來變革的技術革新，機票+產品的多樣化將難以想象，這一板塊，也是最未知和最多可能性的。
上述便是目前國內民航市場比較主流的市場銷售，便是下游——平臺——航司三者共同建立起的機票銷售圈，若總結一下現狀，我想是代理很慘，但少部分人悶聲發小財；平臺很忙，但大部分平臺賠錢賺吆喝；航司看天吃飯，盈利主要受限于航線和油價。說了這么多，還是想最后談一下自己對機票市場未來發展趨勢的一些看法。
首先便是渠道存在，代理不死，并且和航司更精確的進行雙向選擇，以往多年，航空公司賣票的政策，批發給全國所有的代理，就那么些坐位，誰賣完為止，所以各個代理得到賣票的機會是一樣的，是很輕易的，而良莠不齊的代理環境久而久之就會帶來很多不規范的東西，未來的市場，各個航空公司在各個地方的競爭力不同，定位不同，面向旅客的側重點不同，而正好各個代理旅行社也是各有所擅長，若能雙向選擇達到一個目前一致的切合點，一家航司選擇一些代理，一些代理去選擇一些航司，才是一個正常良好的銷售環境，縱觀傳統銷售，如不如此，大鍋飯必定壽終正寢。
關于收益管里，必定會發生一場變革，或是一次智能的革新，或是一種新型的收益管理模式，但可以預知的是變革必然出自于智能、大數據、自動化、數據模型等字眼當中。管控航班越來越少，監控機器正常運營愈發緊密，至于能智能化到什么地步，還是要看各個企業的研發能力。
民航屬于服務型行業，但從目前來看，成百上千的航企提供的服務大致相同，即保障起飛降落，艙位等級相同，差異化較小，之前提過美國民航率先提出的多等級理念，最早是不同的艙位價格需要提前不同的天數才能購買，而眼看當下，除了退改簽規則的不一致以外，并無其他差異，我想隨著乘機人數的增加，當乘機已經成為習慣，旅客接受了多等級艙位享有不同的權利之后，便是時候更加精細的做一規定了，說了這么多，意思就是不同的折扣不應該只是退改不同和累積積分不同，是應該從購票開始，到地面保障，到乘機，到餐食，到機上服務，都有細致的各項差異規定，差一分錢必定會減少一項體驗。航企如此，下游的產業也是如此。
最后我覺得對于航企來講，長久以來一直有一個小的誤區，便是將市場銷售的注意力放到了購票這一環節，并試圖通過一系列舉措來豐富購票環節；從而陷入和代理、OTA等比較靈活多變的銷售比拼，并常有劣勢；而恰恰忽略了自己最核心的且是獨一無二的點，便是一趟航班的旅客只要坐上了飛機，在這個時間他就僅僅屬于這個航空公司的客源，如何能讓旅客在這趟旅途中對自己的市場銷售產生幫助，才是應該深入挖掘的，不是簡單的機上推銷，而是應當以體驗交金錢，體驗，才是留住一個旅客或是增值一個旅客貢獻的核心，而此方面的開發，也是可能性無限的。