航空貨運(yùn)業(yè)應(yīng)該向貨運(yùn)業(yè)轉(zhuǎn)型不僅因?yàn)檫@是最自然的延伸，還因?yàn)榭爝f物流業(yè)是一個(gè)比航空貨運(yùn)業(yè)規(guī)模更大、發(fā)展更快的市場(chǎng)，這其中蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)遇。
在差距中尋找發(fā)展空間
從國(guó)內(nèi)看，根據(jù)國(guó)家郵政局公布的數(shù)據(jù)，2014年，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量達(dá)139.6億件，同比增長(zhǎng)51.9%，總件數(shù)超過美國(guó)，居世界第一位；業(yè)務(wù)收入達(dá)2045.4億元，同比增長(zhǎng)41.9%。從2011年開始，中國(guó)快遞業(yè)務(wù)量每年以超過50%的速度增長(zhǎng)。2015年上半年，全國(guó)快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計(jì)達(dá)84.6億件，同比增長(zhǎng)43.3%；業(yè)務(wù)收入累計(jì)為1195.7億元，同比增長(zhǎng)33.2%。國(guó)家多部門都出臺(tái)政策，鼓勵(lì)快遞物流企業(yè)做大做強(qiáng)。從中可以看出，目前快遞業(yè)在我國(guó)是一個(gè)年收入可達(dá)2000億元~3000億元的市場(chǎng)，遠(yuǎn)大于航空貨運(yùn)市場(chǎng)。
從國(guó)際上看，無論是在美國(guó)還是在歐洲，與航空相關(guān)的快遞物流業(yè)都是比航空運(yùn)輸業(yè)更大的產(chǎn)業(yè)，且其盈利能力更持久。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界大型航空公司的年收入為300億美元~400億美元，而自身運(yùn)營(yíng)貨機(jī)的快遞物流巨頭的年收入為500億美元~600億美元。從中美航空公司的收入規(guī)模看，美國(guó)三大航空公司約為中國(guó)三大航的2.5倍（歐美四大航規(guī)模為中國(guó)四大航規(guī)模的2.8倍），但是美國(guó)三大快遞整合商的收入規(guī)模約為中國(guó)三大快遞公司的11倍。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量約為美國(guó)的一半，這樣類比后可以初步判斷：快遞物流在中國(guó)還有很大的發(fā)展空間，而且發(fā)展速度會(huì)比客運(yùn)更快。其速度要匹配的話，快遞物流業(yè)的發(fā)展速度大約會(huì)是航空客運(yùn)的4倍。這和實(shí)際情況也是相符的——近年來，中國(guó)民航業(yè)以年均10%左右的速度發(fā)展，而快遞物流業(yè)以近50%的速度高速發(fā)展。
可能有人質(zhì)疑，航空貨運(yùn)業(yè)擁有如此光明的前景，那么美國(guó)三大航為什么不運(yùn)行貨機(jī)呢？美國(guó)是中國(guó)最可類比的國(guó)家，如果我們對(duì)比美國(guó)的情況就會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的三大航空公司自重組以后都不再運(yùn)營(yíng)貨機(jī)，僅僅做腹艙的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。這種情況產(chǎn)生的原因是美國(guó)是一個(gè)經(jīng)過充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，只有效率最高的公司才能生存下來。美國(guó)的三大航空公司最終只在客運(yùn)業(yè)務(wù)上具有壟斷優(yōu)勢(shì)，而航空貨運(yùn)與聯(lián)邦包裹公司（UPS）、聯(lián)邦快遞公司（Fedex）等集運(yùn)商相比不具備優(yōu)勢(shì)，所以只能放棄運(yùn)營(yíng)貨機(jī)。
FedEx和UPS強(qiáng)大的機(jī)隊(duì)規(guī)模、廣泛的地面網(wǎng)點(diǎn)和信息系統(tǒng)全面超過了美國(guó)的三大航空公司，并且有能力提供全球的快遞和物流服務(wù)。可以判斷，在中國(guó)，在當(dāng)前還沒有形成像美國(guó)這種規(guī)模和能力的綜合快遞集成商的情況下，航空公司經(jīng)營(yíng)貨運(yùn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)依舊是可以期盼的。一旦形成兩三家快遞集成商的寡頭壟斷局面，航空公司就應(yīng)該淡出貨運(yùn)業(yè)務(wù)，至少該清退貨機(jī)機(jī)隊(duì)了。無論如何，航空貨運(yùn)業(yè)的整體方向?qū)?huì)向運(yùn)輸快件為主的方向發(fā)展。
航空貨運(yùn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑
中國(guó)航空貨運(yùn)業(yè)已經(jīng)徘徊了近10年，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者行為和快遞物流市場(chǎng)都發(fā)生了深刻的變化，航空貨運(yùn)業(yè)要發(fā)展，要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不被淘汰，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型升級(jí)，否則只會(huì)陷入更深的泥潭而不可自拔。如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，戰(zhàn)略上有三種實(shí)現(xiàn)途徑：
一是通過規(guī)模效應(yīng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱之為“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”(economies of scale)，即通過大規(guī)模生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，降低成本，甚至產(chǎn)生一定程度的壟斷來獲得市場(chǎng)。
所謂三大航貨運(yùn)合并走的就是這條路。整合三大航的貨機(jī)，集中成立一家專業(yè)的大型貨運(yùn)航空公司，集中力量專業(yè)發(fā)展貨運(yùn)業(yè)務(wù)，不失為快速解決問題的良策。一方面，由于規(guī)模的擴(kuò)大，單位成本會(huì)降低，協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生使航線網(wǎng)絡(luò)更加優(yōu)化，生產(chǎn)效率會(huì)提高；另一方面，對(duì)市場(chǎng)的控制力會(huì)增強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有定價(jià)權(quán)，與物流公司和代理人更有談判的籌碼，在與外航競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，有強(qiáng)大的外航、國(guó)際快遞巨頭和國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空公司存在，因壟斷而產(chǎn)生超額利潤(rùn)的情況基本不會(huì)出現(xiàn)。
這對(duì)于三大航來講都是不錯(cuò)的選擇，如果國(guó)內(nèi)三大航空公司保留貨機(jī)機(jī)隊(duì)，則三家公司貨機(jī)的機(jī)隊(duì)規(guī)模都因不夠大而難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。三大航客運(yùn)的“基因”難以提升貨運(yùn)產(chǎn)品的層次，貨運(yùn)業(yè)務(wù)對(duì)他們而言很容易成為雞肋，不如放棄貨機(jī)這個(gè)包袱，只做腹艙貨運(yùn)。
但是，僅僅成立一家大型的航空貨運(yùn)公司，在短期內(nèi)可能有一定的作用，如果認(rèn)為僅是合并就能解決中國(guó)航空貨運(yùn)業(yè)的問題，也是過于樂觀了，其結(jié)果可能是掉進(jìn)一個(gè)更大的泥潭。首先，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性主要產(chǎn)生在賣方有控制力的市場(chǎng)，而目前的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展為買方市場(chǎng)，合并的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性可能有短期的作用，但是很難長(zhǎng)久。其次，合并可以解決航空貨運(yùn)業(yè)的體量問題，但并不能解決內(nèi)在的“基因”問題，航空貨運(yùn)業(yè)目前面臨的問題是要提升自己的運(yùn)營(yíng)和管理，在供應(yīng)鏈中明確自己的價(jià)值，是變得強(qiáng)，而不僅僅是變得更大。
二是通過提供多種產(chǎn)品，擴(kuò)大價(jià)值鏈，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為“范圍經(jīng)濟(jì)性”（economies of scope）。由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)，同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費(fèi)用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時(shí)，所存在的狀況被稱為范圍經(jīng)濟(jì)。
目前，國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)業(yè)效益低下，產(chǎn)品長(zhǎng)期單一低下是重要原因。航空公司按照貨物的品名來區(qū)分產(chǎn)品，比如海鮮、水果、服裝等。這種劃分方法不能反映航空運(yùn)輸產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)，其實(shí)質(zhì)應(yīng)該是時(shí)效性，故應(yīng)該按照時(shí)效來區(qū)分貨運(yùn)產(chǎn)品。航空公司主要承運(yùn)的是普貨，時(shí)效也是統(tǒng)一的。這種單一的產(chǎn)品設(shè)計(jì)非常不利于收益管理，也讓代理人吃掉了航空運(yùn)輸業(yè)的剩余價(jià)值。漢莎航空貨運(yùn)是航空業(yè)內(nèi)極少數(shù)持續(xù)盈利的航空貨運(yùn)公司，其產(chǎn)品就是按照時(shí)效劃分的。國(guó)航近年來與順豐、中郵EMS等快遞公司加強(qiáng)合作，南航近年來嘗試開展“快運(yùn)產(chǎn)品”運(yùn)輸，都是積極的嘗試。這進(jìn)一步說明，進(jìn)入快遞領(lǐng)域?qū)⑹呛娇肇涍\(yùn)業(yè)的自然延伸。
另一個(gè)補(bǔ)充就是發(fā)展特種貨物運(yùn)輸，增加收益。航空貨運(yùn)業(yè)與其他運(yùn)輸方式能夠拉開檔次就因?yàn)槠渌俣瓤欤@為某些有特殊需要的物資運(yùn)輸創(chuàng)造了獨(dú)一無二的條件。比如，漢莎的溫控藥品運(yùn)輸就很成功，法荷航的鮮花和馬匹運(yùn)輸也很專業(yè)，這些都可以為航空貨運(yùn)帶來超額利潤(rùn)。但是這屬于比較小的“利基市場(chǎng)（Niche Market）”，只能作為一個(gè)補(bǔ)充。
航空公司的貨運(yùn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以先從自行或者合作開發(fā)快件產(chǎn)品開始，同時(shí)建立起地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)與空中網(wǎng)絡(luò)對(duì)接，并提高信息化水平，使各個(gè)環(huán)節(jié)的信息同步，這樣就具備了運(yùn)輸快遞的基本要求。門到門配送網(wǎng)絡(luò)可以自建，但通過合并或收購(gòu)則會(huì)快速實(shí)現(xiàn)，如航空公司可以利用自己的國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，與國(guó)外的郵政系統(tǒng)和快遞公司展開合作，快速鋪開國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。
三是通過建立更廣泛的、跨界的合作關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這在埃森哲咨詢公司2015年發(fā)布的《埃森哲技術(shù)展望》中被稱之為“伙伴經(jīng)濟(jì)”（ We Economy）。這指的是企業(yè)抱著開放的心態(tài)，樹立競(jìng)合的觀念，與新進(jìn)入者以及產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)建立廣泛的合作伙伴關(guān)系，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。將來的競(jìng)爭(zhēng)不再是同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更像是不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣了單打獨(dú)斗，通過企業(yè)自身力量實(shí)現(xiàn)突圍，而在“伙伴經(jīng)濟(jì)”模式下，企業(yè)要學(xué)會(huì)聯(lián)盟作戰(zhàn)，通過與系統(tǒng)內(nèi)、外和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)合作，依靠打配合戰(zhàn)取得更大的商業(yè)成功。
阿里巴巴的成功靠的就是生態(tài)圈。阿里巴巴公司通過阿里巴巴、淘寶和阿里媽媽三大平臺(tái)整合了企業(yè)間交易、個(gè)人零售和個(gè)人生活服務(wù)三大互聯(lián)網(wǎng)板塊。阿里巴巴在其募股書上說：阿里巴巴建成了圍繞其三大平臺(tái)的生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)包含買家、賣家、第三方服務(wù)供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴和投資公司。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，航空貨運(yùn)業(yè)要想成功就必須構(gòu)建一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈包含制造工廠、貿(mào)易公司和商場(chǎng)、電商企業(yè)、郵政快遞公司、保稅園區(qū)、報(bào)關(guān)公司、快遞公司、物流企業(yè)、貨運(yùn)代理、金融公司/銀行等一批從業(yè)者，甚至包含機(jī)場(chǎng)當(dāng)局、海關(guān)、檢驗(yàn)檢疫部門。他們組成的這個(gè)物流生態(tài)圈，可以提供一條龍服務(wù)，其可產(chǎn)生驚人的聚集效應(yīng)，不僅促進(jìn)了當(dāng)?shù)匚锪鳂屑~的形成，而且將促進(jìn)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
一般情況下，這三種戰(zhàn)略是并列的，選一即可。但對(duì)于中國(guó)航空貨運(yùn)業(yè)而言，欠賬太多，任何一種戰(zhàn)略都無法解決多年積累下來的發(fā)展問題，必須三種戰(zhàn)略連續(xù)使用。因此，筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑是：整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)——提供快遞產(chǎn)品，向快遞集運(yùn)商轉(zhuǎn)型——構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。
經(jīng)歷10多年的艱難經(jīng)營(yíng)，在電商快遞業(yè)快速發(fā)展的今天，航空貨運(yùn)業(yè)正處在一個(gè)十字路口上。是在市場(chǎng)的大潮中被淘汰還是要涅槃重生，需要在戰(zhàn)略上重新審視，需要實(shí)現(xiàn)航空貨運(yùn)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。而單個(gè)航空公司的努力不足以改變現(xiàn)狀，需要國(guó)家層面的頂層設(shè)計(jì)。一個(gè)全新的升級(jí)戰(zhàn)略將形成國(guó)內(nèi)航空公司的新格局，將使國(guó)內(nèi)的航空公司專注于擅長(zhǎng)的客運(yùn)業(yè)務(wù)，而在客運(yùn)業(yè)務(wù)之外培育出新的一極，并打造一家以國(guó)有成分為主的大型快遞物流公司。新公司將推動(dòng)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，成為中國(guó)制造布局國(guó)際市場(chǎng)的重要推進(jìn)力。
時(shí)不我待，期待中國(guó)航空貨運(yùn)業(yè)的鳳凰涅槃！