在過去幾十年間，航空公司面臨著劇烈競爭和不穩定的經濟環境，它們都在尋找維持業務和增加股東利益的最佳途徑。要想獲得有機增長，則必然要求面對更高的風險，或者市場進入門檻（如雙邊限制），所以與其他航空公司結盟自然變得越來越有吸引力。
對于結盟，航空公司有大量選擇，包括：合并、收購、合資、航班代碼共享和加入聯盟等。這些做法通常用于：
? 獲得競爭優勢或作為防御機制；
? 打破市場壁壘，進入市場；
? 擴大網絡覆蓋范圍；
? 隨著航空公司進入全球化、聯合化和持續化，可用于降低成本
目前寰宇一家、星空聯盟和天合聯盟三大航空聯盟占據了全球約58%的航空運力。有些航空公司不愿意結盟，選擇的是與其他航空公司進行航班代碼共享，如：阿提哈德和阿聯酋航空分別與33家和12家航空公司簽訂了代碼共享協議，而阿拉斯加航空公司與另外13家公司簽訂了協議。
不過，許多聯盟奉行的基本宗旨現在都受到了挑戰，新的聯盟渠道正在接受測試。航空公司在發展商業關系上，正追求更大靈活性，探索新方法。
近期航空公司結盟的趨勢包括：
? 在聯盟外尋找伙伴彌補航線網絡空缺。人們已經意識到，聯盟并不能解決所有問題，隨著航空公司的日益壯大或尋求新的發展機會，聯盟成員正轉向聯盟之外的合作伙伴以彌補其航線網絡的空缺。IAG的首席執行官威利?沃爾什（Willy Walsh）曾說，寰宇一家對于其會員在聯盟外尋找合作伙伴要求并不嚴格。比如寰宇一家的創始會員澳洲航空與阿聯酋航空簽訂了為期5年的伙伴協議，以迪拜取代新加坡作為其歐洲航線的中轉點。同時，寰宇一家的成員柏林航空正與天合聯盟成員法國航空商討代碼共享事宜。
? 結束與其他聯盟成員的代碼共享。在星空聯盟內，漢莎航空與土耳其航空結束了代碼共享協議，據悉，二者關系破裂可能是由于土耳其航空的強勢增長和進駐德國二線城市而引起的。
? 低成本航空逐漸進入聯盟。航空公司現在的結盟之勢在幾年前還是不可想象的，傳統網絡航空公司的服務界限已經變得模糊，一些低成本航空逐漸采用混合模式。在某些案例中，當市場競爭有限時，必須與低成本航空合作；或者其他的航空公司已經聯手，那么你只能挑選低成本航空作為舞伴。
? 越來越多全服務航空公司設立低成本子公司。至2014年底，將有20家聯盟成員擁有擁有低成本子司，這些子公司基本上都被安排用于覆蓋母公司空缺的市場網絡。
? 許多集團和控股公司擁有航空公司的全部或部分股份，例如：IAE、漢莎集團、阿提哈德航空集團、海南集團、冰島航空和英迪格公司。其核心目的是為了平衡購買力、協調發展計劃、擴大網絡覆蓋范圍以及實現整體協同效益。
? 改變游戲規則，如近期阿布扎比開始辦理美國海關提前清關手續，避免了旅客到達美國后排長隊等待清關。這么做有利于吸引旅客選擇從阿布扎比執飛美國的阿提哈德航空航班，這家航空公司正巧是當地唯一提供執飛美國的公司，既能減少旅客中轉次數，又能提前辦理清關手續。緊隨阿布扎比之后，卡塔爾也已向美國海關申請提前清關承辦。
? 通過合資，成立新航空公司。例如，新加坡航空和印度塔塔集團就合作，在印度成立了一家新的航空公司，初始投資1億美金。新加坡航空希望通過商業協調，實現其在極其重要的印度市場的擴展；而塔塔集團則會繼續側重于與航空相關的產業，如配餐、地面服務和工程技術支援等。
由于各國政府對在本地成立企業的所有權和控制權的限制，航空聯盟的戰場仍繼續保持在如何進入新興國際市場上。
在美國，美國航空、達美航空和美聯航這三大航控制著美國國內近60%的市場。而在歐洲，三巨頭漢莎集團、IAE集團和法荷航控制著僅20%的歐洲市場，大部分市場都被低成本航空公司占據，如瑞安航空和易捷航空等。
巴西、中國、印度和亞洲的經濟體已經經歷了合并、并購和新興商業模式，這些模式在全球市場更為常見，用于獲取市場份額和刺激新業務。而這些趨勢和動作的結果就是，打破和重建了新的合作伙伴模式。
結盟原因
航空公司愿意結成伙伴關系的根本原因之一就是為了應對競爭，他們發現，結盟可以使他們以更強勁的姿態面對市場，獲得更多市場主宰權。
航空公司都深受開源節流的巨大壓力，并購為他們提供了一個擴大發展、并控制結盟規模的渠道。航空公司已經憑借并購手段降低成本、提高配載量和增加利潤。戰略結盟允許航空公司彼此評估對方的核心競爭力。
合并或者并購的做法通常被用于擴大規模或縮減成本，而聯盟的做法通常被用于進入新市場。某些市場進入壁壘很高，如市場準入的法規限制、競爭對手的沖擊、或有可能導致無法收回投資的不穩定的市場行情等。
在這些情況下，聯盟是更好的選擇，因其可以允許航空公司通過聯合來更好的分配現有能力和資源。另一方面，如果市場進入壁壘較低，那么合并或者并購這兩種手段都可以幫助航空公司在市場上取得更強的立足之地。
除了以上提到的因素外，協同效應和資源利用在航空公司做決策時也同樣重要。公司與公司的合并和結盟已經被證明當二者協同效應很高時，是非常有效的。協同效應可以體現在公司文化、產品結構、戰略目標、供應鏈或物流系統等，當存在以上協同效應時，公司與公司可以有效實現合并或結成聯盟。
“結盟并不能保證成功，”IAG集團的威利?沃爾什表示，“你需要擁有一個本身能自我激勵、獲得盈利的公司。”
合作評估
對伙伴關系評估的關鍵參數主要包括幾個“如何”，詳細來說，就是如何評估伙伴公司的運營狀況，如何分享更大的客戶群體，如何實現高效與規模效益。
取決于不同的結盟方式，實現網絡合理化、機場及其他設施合并使用等協同效應也有不同的杠桿：取消重復性的經常開支，燃油采購和工程費用的節省，以及運營資本和資產負債重組，如重新商談飛機租賃合同等。
為了評估和衡量潛在伙伴關系的益處，公司通常采取的分析模式分為許多步。
代碼共享
代碼共享的價值衡量可以通過模擬航班代碼共享之后，將運輸量的結果與代碼共享之前的基數相比較來實現。這個模擬過程需要一系列的工具和數據。例如，航班時刻工具用于修改基礎航班時刻表，把合作伙伴的代碼添加進公司的航班上；預測工具用于預測運輸量、運營成本和利潤；包含航班時刻、市場規模、票價和成本等的數據庫也需要。比如Sabre Airline Solutions軟件和Sabre AirVision。
為了獲得分析結果，需要做兩個預測：代表代碼共享之前航班狀況的基線預測，以及對代碼共享后的未來預測。將兩種預測進行對比，就可以獲得代碼共享運輸量、營業額和利潤的增量。結果分析的細節將顯示結盟的益處在哪里。
結盟、合資、合并、并購
對結盟、合資、合并和并購進行的詳細分析包括，考察從以上不同種類的伙伴關系中獲取價值的各種方式。類似于代碼共享，可以采取一種“合作前-合作后”的分析模式。
對結盟而言，航班代碼共享的應用非常廣泛。對合并、并購和合資而言，其分析方法主要研究使用單一航班代碼而不是多航班代碼的價值。
此外，以上幾種合作方式還可能包括為了提高結盟價值而大范圍調整網絡結構，例如：
? 在重疊覆蓋的市場調整航班時刻或增加航班，以更好更完整地覆蓋全天服務；
? 重新分配機隊，優化飛機利用率；
? 不同基地的工作時間進行對時，優化盟友間的運輸分配；
? 增加新航班，以滿足從中轉航班轉為聯運后多出來的需求；
? 利用更強大的網絡覆蓋測試加入新市場的結果；
? 合作研究可能包括確定S曲線效果，即合作提供更全面服務后帶來的益處，從而使航空公司得到改善，更受客戶歡迎。
除了航班和預測工具外，還可以使用優化工具以合理利用機隊資產和更好地安排機隊計劃，最大化機隊價值。
透明度
正確使用這些方法、工具和資料可以確保透明度，使得所有參加者都能獲得評估結果。伙伴關系中的每一家公司都能確定其從合作中的收益，以及自己為對方公司提供的益處。
這些能運行合作規模和范圍分析的工具和數據，同樣也能應用于其競爭對手。結果就可以運行不同的情境，如衡量合作對主要競爭對手帶來的影響，或者評估航空公司轉換聯盟或成立合資公司的影響等。這些工具還可以被用于模擬潛在競爭性反應。
運行這些“戰爭游戲”式的情境可以更深入地明確不同競爭戰略的長短處。