當國內的航空公司還在爭論票價中該不該包含免費餐食，全服務航空公司要不要向LCC（廉價航空）學習開始提著籃子在客艙賣東西的時候。在互聯網的世界里，BAT（百度、阿里和騰訊）已經策馬揚鞭，打了牛血一般地開始殺向金融、醫療、物流、教育以及旅游。也許，還是有很多身在航空業的業內人士對此嗤之以鼻地說，他們哪里懂得航空旅游，說話的時候手里在看著微信，玩著紅包，上著淘寶，用著理財通。每個人其實和互聯網開始變得那么地近，可是航空公司究竟離互聯網有多遠呢？
實際上，航空業是使用電子化技術最早的行業之一，早在60年代當AA（American Airline）的President，Cyrus R.Smith同IBM的一位高級銷售Blair Smith在飛機上的偶遇傳奇性地造就了第一個計算機服務式的航班座位預訂系統，那其實就是第一個真正意義的網絡化的銷售系統。而隨著它在70-90年代的發展和演化，逐漸形成了全球航空范圍內的航空公司座位資源銷售的互聯互通，也出現了類似于GDS這樣的公司。這個全球互聯和航空公司內部互聯的系統，解決了行業內部信息透明化的問題，使得銷售管理和B2B的管理變得標準化與可控化。這不就是古老的行業私有云嗎？唯一的區別是，它是封閉的，不是開放的。而恰恰是這個封閉性，禁錮住了本來十分超前領先的航空業”互聯網“。如果沒有這個航空業內的”互聯網“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、攜程、去哪兒、酷訊？航空公司，其實在最初，離互聯網是多么的近！
互聯網究竟給航空公司帶來了什么呢？在互聯網的第一輪泡沫里，人們所期待的中間商的消亡并沒有實現。在北美市場，航空公司的確實現了普遍的超過30-40%的互聯網直銷以及20-30%的OTA網上分銷，小的代理人的確消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的門店和呼叫中心的坐席。不得不承認和佩服美國自由經濟下的那份冷酷和公眾所共同信仰的市場驅動的力量。在中國，直到今天40%+的銷售還掌握在各種傳統中間商手里，而25%+的銷售轉向了OTA，而國內航空公司自身通過直銷的互聯網銷售的份額大都在6-10%之間。我們不必糾纏具體某個數據的精準性，這些數據已經告訴我們一個事實：航空公司，你離互聯網怎么那么遠？
過去的5-8年，在盈利指標的強大壓力下，北美及歐洲的航空公司一方面開始進行積極的個性化及附加服務亦或提升客戶旅行價值（Value of Money）的方式，另外一個方面就是全面地轉移銷售和營銷到互聯網，同時，有些航空公司在社交網絡上的創新融入也勉強但積極地搭上了開往移動互聯社交新方向的車，但現實地說，即使是領先的航企依然在苦苦圍繞著低利潤率搏斗廝殺著，并沒有真的形成互聯網下新的旅游商務模式。國內的航空公司在商務模式方面除海航集團的特立獨行以外，并沒有看見國航、東航以及南航從商務模式方面真正地擁抱互聯網帶來的變化，還是走在渠道為王，傳統服務的電子商務化的老路上。這種和互聯網的不溫不火，可能會導致今后對客戶話語權的進一步丟失。從戰略和模式的角度，航空公司并沒有真正地將互聯網融入到公司戰略中。
我們再來看看航空公司的客戶本質，除了大客戶和B類客戶以外，航空公司所面對的客戶無非是下面三種：剛性旅行需求，有旅行愿望但不明確，無旅行愿望需要激發。而以往和當下的航空公司所爭奪的大都是第一類客戶，同其他航空公司的競爭，同OTA的競爭，而競爭的手段根本上無外乎傳統的價格戰、區域航班網絡戰和航線資源戰，所以營銷也是集中在傳統的營銷方式上，在互聯網（包括直銷）的營銷除了些SEO以外，幾乎看不到什么新鮮的色彩。同時，還在糾結著渠道沖突所帶來的暫時性市場影響。而對于第二類和第三類客戶，航空公司幾乎不進行什么作為，除了一些微博的互動外，是一片寂靜。而這個領域，恰恰各中小旅游互聯網的公司在細分著市場，占據著入口。因此，從客戶和營銷的層面上，航空公司似乎依然離互聯網很遠。
2013年阿里向傳統金融開了旗幟鮮明的一槍，2014年春節前騰訊的微信紅包及財付通的機敏跟進，開啟了互聯網金融的新的一頁。而其實阿里和騰訊對在線旅游的布局早就開始，再加上百度和去哪兒的聯姻，在線旅游同互聯網金融同樣，是爭奪入口，社交網絡和用戶體驗的時代。航空公司必須要從戰略的高度而不是渠道的戰術層面去真正地重塑互聯網下的布局和商務模式的創新。擁抱變化，而不是和變化同床異夢。筆者將隨從航空旅游的客戶，移動社交及商務模式幾個方面來進一步探討航空公司和互聯網時代的融合路徑。